在山东高密，如果你问当地人在哪里工作，你一定会或多或少听到豪迈这个词。
这家拥有2万多名员工、4个现代化园区、总资产超亿元的企业，在高密乃至整个潍坊地区都很有名气。
另一方面，豪迈的做事风格略显“另类”。几乎不主动宣传自己，也很少接受外界媒体平台的访问。它被业内专家列为中国最低调的公司集团。
豪迈是典型的“隐形冠*”企业。是轮胎模具行业的世界冠*，还包括气门芯、风电传动部件、海底采油设备等多项世界冠*，也是国家工信部首批制造业单项冠*示范企业。
但很多人可能不知道，这家行业龙头在成立之初，只是一个负债九六万，员工只有34人的小厂。在一个破产的维修车间，靠零星加工生存。
创业27年，豪迈上演教科书式的逆袭。
上个月，拜访了山东豪迈集团有限公司，董事长张功云与我们分享了豪迈20年来的成长历程。从企业宗旨到经营理念，通俗易懂的分享，张功云诠释了豪迈快速成长的底层逻辑。
负债经营，冒险生存
他干事创业只为一句话
本文根据东丈的讲话整理而成，细读之后你会发现，英雄主义真的是“英雄主义”。
没有过多的光环和离奇的情节，张公运这个不折不扣的农村孩子用他自己的话说“上大学之前没见过火车”。
从小在外地长大的张公运，没有讲过太多的“漂亮话”，但仔细观察，他有点“土气”，但从某种意义上说，正是这种粗鄙，让他对企业和人性有了更深刻的理解和感悟。
年，张公运考入山东工学院(现并入山东大学)，机械制造技术与装备专业。毕业后响应国家号召，去了乌鲁木齐分公司，工作五年后回到家乡高密。年初，他和三个合伙人买下了当地一个破产的维修车间，正式开始了他的创业生涯。
负债经营，冒险求生，这是张功云创业之初的真实写照。
当时维修车间价值万，但负债率高达96%。为了买下厂房，几个合伙人前前后后凑了4万块钱。经过与银行协商，90多万企业剩余债务全部转为个人债务，最后得以成功购买。
企业没有主打产品。据豪迈员工介绍，那时候只要是跟铁打交道的，那些年，张功云就带领大家给别人做模具，造车床，焊铁门。老一辈的豪迈员工还记得，张功云有一辆“洪都”摩托车，是厂里唯一的机动车。但最初的产品开发尝试大多不成功，工厂里流传着一句顺口溜：“炒锅炒翻了，榨油机榨干了，鞋模老师也蹿了。”
张恭运把创业之初的经历总结为卑微，或许是受此影响，他毫不掩饰自己创业的初衷：
“说实话，豪迈创建的初衷，真的没有多么高的境界。我们不是为了产业的发展，技术的进步，税收，就业。这些可能是国家和社会层面的讨论。
豪迈的创立只是为了让我们的员工实现自我价值，也就是我们最初的目的：让公司成为我和我的合作伙伴创业的理想平台。"
什么是干事创业的理想平台？张功云的解释还是很直白的。“今天比昨天好，明天比今天好，我们尽力比别人好。”
张恭运说，对于企业的解释，他非常欣赏这样一句话，“什么是企业？是一群试图通过冒险成就一番事业的人。这就是企业。”
为什么要做企业？这是一个没有标准答案的问题，但很多时候，成功人士都倾向于稍微美化一下创业的初衷，比如创造价值，享受过程，追求梦想等等。成功之后，他们还能直面自己的内心，说出最真实的想法，这是对一个人人品的考验。
显然，出身农家的张恭运，一直保留着内心深处的单纯和率真。
一个细节是，直到今天，张恭运仍然没有自己的司机、秘书和独立的办公室。他穿着一套蓝色工装常年穿梭于各个车间。如果外部访客想找他，只需联系厂门口的保安，保安可以直接打电话给他。
一路狂奔的两大“法宝”：创新与诚信
在谈到众多“世界冠*”的成就时，张恭运将豪迈快速成长的底层逻辑总结为：一是创新，二是诚信。
1.“改善就是创新，每个人都可以创新”
与其创业初衷相似，张恭运并不认为创新是这么高大上的一个词。
“有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力。我们可能没有这么大的野心。对于豪迈来说，创新是为了生存，发展，竞争，更好的活下来。”
基于此，张恭运在豪迈提出了一个概念：——改善就是创新，每个人都可以创新，指的是调动全体员工的智慧。哪怕优化一个环节，提高一个部件的性能，也算是创新。
在张恭运看来，创新是没有门槛的。今天的改革，明天的改革，月复一月的改革，年复一年的改革，最终都会产生质变。所谓创新，就是这些小改进积累的结果。
此外，创新不仅限于技术领域。在豪迈，把不合理的管理制度变得合理是创新，减少劳动密集型的工作是创新，把不堪入目的设计变得美观也是创新。
比如模具钳工对自己坐的凳子不满意，用边角料给钳工做了个可翻转的凳子，获得了0元创新奖；在电动车厂经销矿泉水的老人在车上安装了“磁铁扫帚”，避免被铁屑刺伤，还获得了创新奖元。
可以理解，张恭运在做的是让每个部门、每个岗位都实现能力范围内的创新，也就是从小处着手改进，让创新人人可用。
值得一提的是，为了让创新的氛围真正落地，豪迈不设绩效考核。在张恭运看来，如果把创新作为一个具体的任务和指标，企业很容易产生弄虚作假之风。
“原来是三脚凳，他创新做了四脚凳。还有人看见了，做了个五腿凳，六条腿。这能叫创新吗？这已经成为一种形式，而不是解决问题的创新。”
2.“烧鸡事件”奠定诚信基石
在豪迈的历史上，有一个著名的“烤鸡事件”，在当时引起了不小的轰动，而这个“烤鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的基石。
事情发生在豪迈成立不到半年的时候。有一次，张恭运派一个员工去买烧鸡，招待即将来访的客户。员工买了一只烧鸡14元，回来后报账17元。事发后，张恭运坚决辞退了该员工。
有人劝他，企业一起步，只要3块钱，不值得打这么大的仗。
张恭运回答：“他14块钱多付了3块钱。如果他负责10万，万呢？三块钱虽然不多，但是意味着欺骗，偷窃，背叛！就做人的本性而言，没有和这种人合伙的余地！”
此后，“烤鸡事件”还被改编成打油诗，挂在文化墙上：
“主管待客我买鸡，多报三元笑眯眯，事发被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”
对人品的极为重视，是张张恭运非常鲜明的特点。在他眼里，创新中的失败是可以容忍的，工作中的失误也要具体分析。但是，诚信是员工感到快乐、轻松、高效的前提，是不可触碰的红线。
他认为和不诚实的人一起工作会给自己带来耻辱。“在别人陷害你，愚弄你，欺骗你，欺骗你的时候，睡不着觉是一件很可怕的事情。”
多年的诚信建设确实让豪迈受益匪浅。比如豪迈不提倡义务劳动，员工的差旅费、加班费、电话费、私车水电费都可以自主申报报销。另外，办公室、车间的器材箱不上锁，不设立所谓的“监督管理委员会”进行纪律检查制度，节省了大量的管理和用工成本。
对此，张恭运笑称：“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢，第一，他不傻不笨，第二，他为人实在讲诚信，公司已经给他们做过一次‘*审’了。”
对于发奖，
老板要多向幼儿园阿姨学习
美国心理学家斯金纳有一句名言：“被惩罚的人不会降低做某种行为的可能性，最多是学会如何逃避惩罚。”
研究结果表明，反复强调惩罚通常是一种极其愚蠢的管理策略，不仅难以取得效果，还会使员工行为无序，不服从命令，而相应的正向激励则会使人向理想的方向转变。
张恭运深谙此道，“买电脑赏秦风”的故事就是一个很好的例子。
年，基层员工王秦丰边干边学，成功设计出“防烧结电路”，解决了长期困扰电火花机床的难题。公司认为“在关键时期起到了关键作用”，奖励王秦丰元的电脑，相当于他当时一年的工资，也是整个豪迈集团的第一台电脑。
当然，英雄奖励制度并不仅仅以奖品的价值来衡量，张恭运的想法是让获奖者开心。
近年来，豪迈设立的奖项可谓“五花八门”，有餐券、旅游奖、一盒水果等。张功云认为，奖品无论大小，重要的是让员工有成就感和满足感，让员工知道公司能看到自己的贡献。
这让我想起了福克斯波罗著名的“金香蕉”奖的故事：
FoxPolo是一家专门生产精密仪器设备等高科技产品的美国公司，在创业初期也处于新技术探索阶段。
一天晚上，一名研究人员带着一个成功的产品原型赶到总裁办公室。总统对这个杰出的解决方案感到惊讶，并考虑如何奖励它。
他弯下腰，在办公室的抽屉里摸来摸去，终于找到了什么。他弯下腰，把它交给了研发专家说；“伙计，给你！”他手里拿着一根香蕉，这是他当时唯一能找到的奖励，这使得研发人员深受感动。
此后，福克斯波罗便设立了“金香蕉”奖，将一枚纯金香蕉形状的胸针授予攻克技术难题的专家，而这枚小小的胸针后来成为公司研发成果的最高奖项。
其实无论是奖励还是惩罚，考验的无非是对人性的把握和理解。张功云说，老板在这方面应该多向幼儿园阿姨学习。
“在幼儿园，如果有阿姨在孩子手上放一朵小红花，回家就不洗了。为什么呢？因为他是通过自己的良好表现赚来的，所以他回家后为他发更多的帖子并不罕见，因为他并没有为此而努力。”
利益、事业、文化打造豪迈“三体”
与刘慈欣的《三体》不同，豪迈的“三体”不是一个科幻故事，而是企业的治理结构，即利益共同体、事业共同体和精神共同体，这三大共同体，堪称豪迈高速成长的“秘密武器”。
1.利益共同体
利益共同体比较好理解，简单来说就是企业赚钱大家分。
对基层员工而言，最主要的分配途径就是工资的逐年上涨，基于此，近十年来，豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划，基本保持着每年12%～20%的增幅。自年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。公司又在年提出新一轮“6年工资倍增”计划。
核心骨干员工则采用股权激励机制，年，豪迈进行了股权机制改革，持续吸纳骨干员工入股，为优秀、合格股东按比例配股。
这意味着，只要一个员工足够优秀，符合股东评价标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会，目前，豪迈集团持股员工人数已达余人。
另一方面，豪迈极为重视企业配套设施的建设，先后建设了3处住宅小区，创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校还建了2个俱乐部和1所医院，为的就是解决员工的后顾之忧，让他们能够安心工作，考虑到独生子女和退休员工，目前还在筹备养老院的建设。
从长效激励到人文关怀，豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。
2.事业共同体
事业共同体指的是要让所有员工都能在企业里找到成就感，事业不只是老板的事业，也是全体员工的事业，这方面，张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。
“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”
张恭运对管理层的要求是，员工工资既要略高于同行，还要给予他们充分的尊重和友善，他有着三点较为独特的理念：
第一，员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能，只要注意保护和培养，平民会变英雄，外行会变专家。
第二，优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好，会是一件很麻烦的事。
第三，激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作，因问题解决而快乐”的氛围，如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新，对企业来说，这样的投入产出比是非常划算的。
3.精神共同体
精神共同体是指企业内部共同的价值观，在张恭运看来，价值观的冲突是一切矛盾的根源，他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻：
“小偷崇尚的是技术，要让被偷的人发现不了，否则就成抢了，那是强盗干的活，一旦被人发现了还要跑得快，实在跑不了了还要抗揍，这是小偷的基本功。
强盗崇尚的是武力，是那股不要命的狠劲儿，像林冲上梁山之前还要立个投名状，讲究侠肝义胆，有时候还会举起劫富济贫的大旗。
骗子崇尚的则是智慧，他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒，强盗大多有勇无谋，而自己是靠脑袋赚钱的，能让别人心甘情愿的把钱装进自己的兜里。
这三个人如果合资成立了一家集团公司，赚钱一定是个麻烦事，因为价值观的差异太大了，都觉得自己很厉害，最后的结果往往就是内部先打起来了。
这其实就是公司里常出现的问题，一个产品赚钱了，搞研发的说钱都是我们赚的，我们的技术很关键；搞销售的说都是我们卖出去的，粮食都是我们打的；搞生产的听完更是怒了，你们就是画画图纸动动嘴皮子，活都是我们干的。
大家想想，如果一家公司里不同岗位的员工互相争功甚至彼此瞧不起，这个企业还会好吗？价值观的统一真的是非常重要的一件事。”
所以，张恭运认为，“价值观的统一和游戏规则的制定”一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。
要通过价值观的统一实现利出一孔，通过游戏规则的制定让价值观落地和固化，当然，这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的，如其所言：
“制定游戏规则是一个需要高智慧的活，必须好操作、低成本可能还需要一点趣味性，搞得太复杂反而容易适得其反。”
有人说，管理一个企业，无非是做好三件事：管理人心、管理人性、平衡人情。不难发现，豪迈的很多理念和措施，其实就是这三件事的另一种表现形式。
首先是经营人心。俗话说“同欲者胜，同舟共济者胜”，要建立一个心连心、泰山压顶的团队，一个最基本的前提就是员工的心能稳定。
可以看出，为了消除员工的后顾之忧，豪迈在员工关怀上下足了功夫，不仅解决了孩子的教育和住房问题，还考虑到了退休员工和员工父母，准备建养老院。
帮助员工承担“教育、医疗、住房”的压力。在这样的企业工作，至少不会受到太多杂念的干扰。
其次，是管理人性。人的本性是趋利避害，喜欢表扬，讨厌批评。张公运对这一点的理解是深刻的。
从电脑到水果，豪迈式的奖励其实是在激发员工好的一面，也就是改进创新的热情，远比冷冰冰的考核指标有效。
当然，没有规则就不可能实现方圆。对于人性中的恶，马浩坚守诚实的红线，一旦触碰，就没有回旋的余地。
第三，平衡人情，也就是说管理者要学会知人善任，人岗匹配，相信每个人都能发挥自己最大的长处。
坚持从内部选拔人才，相信给别人信心就是给自己机会。显然，张公运一直在做着平衡人情的工作，这与“适合就是人才，有用就是人才”的英雄人才观如出一辙。
说到底，经营企业其实就是一项经营人的工作，离不开对人心和人性的把握。在这一点上，豪迈的逻辑值得企业界学习和思考。
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本文来源：正和岛（ID：zhenghedao）；作者：方昆。注：本图文系网络转载，文中为作者独立观点，不代表观机械立场；如有侵权烦请联系处理。
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