以六个关键要素为核心的商业智慧：现金净流入、利润率、周转率、资产收益率、业务增长和顾客；
员工及内部沟通机制。
接下来，我将围绕“6+2法则”，简单整理总结下大师的观点，同时还会结合具体的企业如何实践这个法则，结合大师的观点我们把他总结为5个步骤。（一）商业智慧：以6个数据为核心如大师在书中所说，商业智慧的核心是六个关键要素。在这6个要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运营效率，这也是我们通常所说的高档车和普通车的区别所在。
要素一：顾客顾客是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的选择。在书中，大师反复强调了街头小贩非常了解他们的顾客，通过观察他们的顾客，才能知道顾客是否喜欢他们的水果，同时观察顾客的喜好是否在改变。同时他还说到，那些具有商业智慧的CEO也一样与顾客紧密相连，始终保持直接接触顾客、深入一线了解顾客、亲自察看实际运营情况，并为此做了很多的努力以使得自己能获得更多直接的、未经层层过滤的关于顾客的信息，从而保证决策的质量。对比于那些陷入困境的公司，不难发现最大的问题就是因为其领导人失去了与消费者的接触。在书中他提及的西尔斯百货在上世纪80/90年代曾经出现过此类问题，直到年新任CEO到任后，采取了与过去不同的洞察顾客的方法后才走出困境。要素二：业务增长业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长，也就是说业务增长必须要伴随着利润和周转率的提高，现金净流入能力也要保持同步。业务增长对公司的发展来说至关重要。那么随之带来的问题就是，作为一个员工/领导者，你每天、每时每刻都要去思考，公司的业务在增长吗？如果业务没有增长或者增长率很低，这意味着什么？要通过对这些问题的发问，去寻求书中提及的那些在背后阻碍企业增长的问题，这样才能有效的解决这些问题。因此，作为一个像CEO一样思考的人，需要持续知道企业的业务为什么增长？怎样保持这种增长，从而确保你的企业是否走在一条可持续的轨道上发展壮大。
要素三：现金净流入现金净流入是指在某一段时间内现金的流入总量和流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等，现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。现金带来公司的生存能力，它就是公司的氧气。现金短缺、不断消耗现金都可能招致麻烦，即使其他盈利因素（比如利润率和资产周转率）看起来都很好。更重要的是，需要在公司里面形成“人人都要重视现金”的意识和管控机制。涉及现金运转的每个环节都应该被重视，公司业务所采取的商业模式、从采购到库存、从销售到回款、甚至还包括支票和内部运作流程等，都有可能影响到现金的净流入。要素四：利润利润是指税后净利润，也就是说公司在所有的费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同的行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。当然，净利润来自毛利，因此毛利也是了解商业本质的一个重要指标。很多CEO都特别重视并且一直追踪毛利的变化，因为它提供了有关业务性质变化的重要线索。比如，当毛利率从52%下降到48%时，就要去探个究竟，也就是背后的原因是什么。这也就是，我们在很多企业的运营中经常提及的一点，需要做差异化分析，探求背后的真相，找不到背后的真相，就无从改善。此外，如果一旦毛利率的变化是由顾客结构变化引起的，这个时候还要引发我们更深层次的思考——这样的趋势会继续加强吗？是否需要从顾客、产品的角度重新思考现在的业务和发展。
要素五：周转率
周转率描述的是货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货的周转次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。从我们的实践中发现，对于周转率尤其是存货周转率的忽视，是很多企业经营不善的根源。在书中，作者反复用沃尔玛仅有1%毛利的卫生纸举例，这个产品一年周转次，尽管毛利率很低，但因为周转率的加持，利润出奇的高。同时，周转率和利润率相乘，共同构成了公司的资产收益率（资产收益率=利润率*周转率），因此当利润率不变的情况下，提高周转率是一个极佳的方式。当然，要实现高周转率，前提是公司的运营效率、组织效率、信息流动等要求极高。换句话说，通常周转率高的公司，都是运营比较优秀、出色的公司。要素六：资产收益率我们知道，资产收益率=利润率X资产周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。资产收益率当中的第一个核心要素是，任何投资于有形或无形的资产都需要资金，因此资产收益率最低也不能低于用于投资的资金成本。同时，从这个公式可以看出，提高资产收益率来自于两个方面，一方面是利润率、一方面是周转率。只有两者共同提高，资产收益率才会上升。我们前面简单总结了大师的6个核心要素，无论是大师还是我们的目的都不是简单的知道这些核心要素，真正具有商业智慧的人更不是把这些基本要素当作教科书上的术语。真正具有商业智慧的领导者能够理解这些词语背后的真实含义，并且能够本能地感知这些基本要素之间的关系，然后加以运用，拼成一个“思维地图”，进而在整体上把握商机。真正有智慧的CEO会从这6个问题入手，了解公司经营的事实和现状，不断发问寻求背后的原因和真相（如何发问也是非常关键的能力），进而寻求到后续提升并改善这些核心要素的一系列事项。这并没有结束，真正有智慧的管理者更会在这些事项中，把握住优先事项，这要求他们有对商业本质的洞察力和决断力，只有把握住了优先事项，后面的两个法则才会起到作用。
（二）员工及沟通机制：员工与沟通机制在本文前面一部分我们阐述了“6+2法则”中的6个核心要素，并在此基础上抓住核心优先事项，然而到此并没有结束。因为这些优先事项还需要优秀的员工、优秀的员工沟通机制去执行，否则还没有办法将思路转变成经营数据。接下来，我们将介绍最后两个要素。要素七：员工——人岗匹配商业不是一个人完成的游戏。优秀的企业家和街头小贩可能具有相似的商业智慧，但是却有不一样的财富创造能力。此刻团队以及团队协作成为企业成功的至关重要因素。每个企业都需要做到人岗匹配（合适的人与合适的岗位匹配）。如果做决策的人并不适合他的岗位，他的决策正确性就会出现问题，影响到整个公司。如果做决策的人很适合他的岗位，整个公司的事业都能得到发展，决策人也能在这个岗位上愉快的工作，个人能力也会扩展和提升，形成良性循环。要实现人岗匹配，企业管理者必须了解完成企业各项优先事项、战略规划所必须的技能、态度和天赋，或者说是专业能力/技能/经验、价值观和发展潜力。持续取得优秀业绩的领导者总是能够识别和发挥每个人的才能，花时间和精力把员工个人安排在他们最擅长的岗位。或者充分认识到人岗不匹配的情况，做出调整和相应措施。
当然，这一切的一切还是管理层要寻求到那些真正有渴望成功的内在驱动力的人去完成这些工作。你很难想象一个习惯于周转率为2次的传统经理会有动力去提升周转率到5次甚至10次。同时，对于那些不能胜任的员工，管理者要做到合理处理这些不匹配，包括对下属的辅导、对业务能力方面的教导、对行为方面的教导，当然也包括撤换、甚至辞退不合适的下属，只有这样才能为经营数据的改善奠定基础。
要素八：员工沟通机制——建立高效的社会化沟通执行机制我们知道，仅仅